Brabants Besten Hanane Abdellaoui wil voor familiebedrijf Just Clean het onderste uit de kan halen wat betreft inclusief werkgeverschap. Bij haar bedrijf zijn niet alleen werknemers met een arbeidsbeperking welkom, maar Just Clean investeert ook in de ontwikkeling van haar medewerkers. Daarvoor ging Hanane een samenwerking aan met Vidarte, een organisatie gespecialiseerd in systemisch werk en organisatieopstellingen. Nu implementeert Hanane zelf haar verworven inzichten in haar bedrijf: van het inzetten van de juiste personen op de juiste posities tot het waarderen van mensen op diverse lagen. Hanane deelt graag haar formule om nog inclusiever te ondernemen, via een gesprek tussen haar en Vidarte directeur Peter Dalmeijer.

 

"Je kan zoveel uit gesprekken op gevoelsniveau halen."

 

 

Hoe is jullie samenwerking tot stand gekomen?

Hanane: Ik ben met Vidarte gaan samenwerken, omdat ikzelf in een groeiproces zat. Ik wilde een pas op de plaats maken en kijken wat mijn toegevoegde waarde voor het bedrijf is. De bedoeling was om mijn rugzak te verlichten zodat ik aan mijn bedrijf kon werken, in plaats van in mijn bedrijf. Vidarte heeft mij ondersteund in zowel persoonlijke als zakelijke groei.

Peter: Voor mij is het belangrijk dat organisaties die mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in dienst willen nemen, ook bereid zijn om naar zichzelf te kijken. Dat is voor veel organisaties nodig om duurzaam en betekenisvol te zijn. Bij Hanane en haar bedrijf was de aandacht voor mensen er al, en ook de bereidheid om in mensen te investeren. Haar vraag was hoe ze bij Just Clean de organisatie zo kon inrichten dat het niet alleen goed was voor de klanten, maar ook voor de medewerkers.

 

Wat heeft Vidarte concreet gedaan in jouw bedrijf?

Hanane: We hebben een aantal stappen doorlopen. Zo hebben we bijvoorbeeld organisatieopstellingen gedaan waarbij je kijkt of mensen op de juiste plek zitten. Je stelt vragen als: Met wat voor gevoel ga je naar je werk? Waar zou je stappen in willen maken? Wat zie je als een last? Meestal gaat het puur om het functioneren als je je medewerkers bevraagt, maar je kan zóveel uit gesprekken op gevoelsniveau halen. Hoewel het spannend was voor sommige medewerkers om zich kwetsbaar op te stellen tegenover hun werkgever, heb ik toch het gevoel dat ik een dieptelaag heb weten te bereiken. Als je – door middel van het stellen van de juiste vragen -  bij informatie komt waar je normaal gesproken niet komt, kun je vervolgens je organisatie herstructureren.

Peter: Wat ik vooral gezien heb, is dat Hanane door de samenwerking met Vidarte meer woorden en tools heeft gekregen om de mindset  (die ze al had) om te zetten in: wat bekent het voor mij en mijn organisatie? Hoe gaan we iets neerzetten wat optimaal stroomt zodat er geen energie verloren gaat? Daar heb je leiderschap voor nodig. Je moet daadkracht tonen en je nek uitsteken, en tegelijkertijd continu uitreiken naar iedereen.

 

Wat waren opvallende resultaten?

Hanane: Bij het maken van een organisatieopstelling kom je erachter dat sommige mensen niet op de juiste plek zitten. Dan is de vraag: hoe ga je daarmee om? Ik heb bijvoorbeeld een medewerker gehad die zich niet op haar gemak voelde. Als werkgever moet je daarin investeren. Het bleek een probleem te zijn uit haar verleden waar zij zich door de organisatieopstelling bewust van werd. Veel dingen die je meeneemt naar je werk, zijn verstrikkingen uit je verleden waar je werk niets mee te maken heeft.

Peter: Het is belangrijk om aandacht te geven aan de “bovenstroom” (wat je zegt en doet) en de “onderstroom” (wat er wel is, maar niet uitgesproken wordt). Juist in die onderstroom zit de sturing van processen. Als je die met elkaar durft aan te kijken, dan gaat dat leiden tot een betere stroming.

                       

Welke transformatie heb je gezien in je bedrijf?

Hanane: Wij zaten al 18 jaar vast in een bepaalde bedrijfscultuur. Er vond een verschuiving plaats. Mijn zakenpartner Hassan vond dat heel spannend, omdat het niet meer vertrouwd was. Ik ging een persoonlijke groei in, waarbij ik wist dat het 100% ten goede ging zijn van het bedrijf. Ik moest Hassan natuurlijk wel het hele proces uitleggen, want onze neuzen moeten dezelfde kant op staan. Bovendien is er een transformatie geweest in het stellen van grenzen. Ik ben 18 jaar lang vrij grenzeloos geweest binnen het bedrijf. Alles kon en alles mocht. Je komt er dan achter dat je geen duidelijk beleid hebt gevoerd. We willen geven, maar het moet wel in balans blijven.

 

Hoe krijg je je medewerkers hierin mee? Hoe worden zij ambassadeurs?

Hanane: Als je dieper gaat kijken naar je medewerkers, dan komen daar handvaten voor jou als leidinggevende uit om op voort te borduren en het beste uit je medewerkers te halen. Ik heb een hele linie van medewerkers mee kunnen krijgen en die hebben dat vervolgens vertaald naar hun collega’s. Je moet een bepaalde eenheid zijn binnen je bedrijf. Als de directie een bepaalde visie heeft, dan is het belangrijk dat jouw medewerkers die visie delen en integreren in hun eigen werkgedrag. Hierbij is het belangrijk dat je niet in je bedrijf werkt als ondernemer maar aan je bedrijf.

Peter: Het implementeren van nieuwe processen in organisaties vraagt om draagkracht. Het beleid van de directie wordt gedragen door ‘masters’, dat zijn medewerkers die hun schouders onder die waardenstroom zetten. Je moet kijken wie je als master vraagt om de nieuwe medewerker op een goede manier in te bedden en te voorzien zodat ze van een kwetsbare naar een krachtige medewerker gaan.

 

"Wie vraag je als master zodat de nieuwe medewerker van een kwetsbare naar een krachtige medewerker gaat?"

 

Welke stappen raad je andere ondernemers aan?

Hanane: Om een gesprek aan te gaan over wat de plek is van de medewerker in het bedrijf, kun je vragen “hoe gaat het met je”? Maar dat is slechts het vragen naar een antwoord op de oppervlakte, namelijk “goed”. Een vraag als: “Welk gevoel komt er bij je op als je bezig bent met het uitvoeren van je werkzaamheden?” is een vraag die helderheid kan geven over wat er in iemand om gaat. Je moet vooral het proces contact-contract vastleggen. Dat is de balans tussen wat je als leider (ondernemer) geeft en wat je neemt. Het zijn twee woorden die ontzettend op elkaar lijken, maar in werkelijkheid ver van elkaar afstaan. Een disbalans hierin zorgt er vaak voor dat er een scheefgroei komt in de relatie tussen jou en je werknemers.

 

"Werk aan de balans tussen contact en contract."
 

Ik heb het binnen onze organisatie vertaald naar de contractuele afspraken en de inhoud van het contactuele aspect. Want wat gebeurt er als werknemers een ontzettend goed salaris hebben, maar diep van binnen geen voldoening halen of zelfs ongelukkig zijn met hun werkzaamheden? Op het moment dat het gesprek met de medewerker vastloopt bij de financiële situatie, dan ga je daarop verder anticiperen. Ontbreekt het aan vertrouwen met de directe leidinggevende, dan ga je daarop doorvragen. Je kunt tijdens zo’n gesprek de medewerker nog meer tot je binden, of ze drijven nog verder weg.

Peter: Een gezonde organisatie is een organistie die goed doet voor haar klanten èn medewerkers, voor omzet zorgt en tegelijkertijd duurzaam is. Die bedrijven verrichten inspanning op gebieden als binding, ordening en balans. Als je mensen met afstand tot de arbeidsmarkt in huis wil nemen, moet je daarover nadenken. Zij moeten zich thuis voelen.

 

Meer weten over organisatieopstellingen en de balans tussen contact en contract? Neem dan contact op met Brabants Besten Hanane Abdellaoui.